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◈소개

저자 리드 헤이스팅스의 실화를 바탕으로 한 내용으로 1997년 마크 랜돌프와 함께 넷플릭스를 공동 설립한 후, 1990년부터 지금까지 CEO직을 맡고 있습니다. 소개로 들어가기에 앞서 지금은 보편적으로 상용화가 된 OTT가 형성된 가정에서 리모컨 하나만 조작하면 원하는 영상, 영화, 드라마 등을 볼 수 있는 시대에 살고 있습니다. 굳이 영화관을 특별히 가지 않아도 어디서나 볼 수 있고 큰 비용을 주지 않아도 콘텐츠를 소비하게 되어서 편리한 세상이 되었습니다. 뭐.. 요즘 구독료가 많이 인상되긴 했지만, 계정공유가 가능해서 나쁘지 않습니다. CEO 리드 헤이스팅스는 처음에는 VHS 비디오와 DVD 대여업으로 사업, 작은 스타트업을 운영 중으로 온라인으로 고객의 주문을 받아 우편 시스템으로 DVD를 대여해 주는 사업을 했습니다. 그때 당시 대형 비디오 기업으로 블록버스터라는 회사가 있었는 데, 전 세계에 9,000개에 가까운 비디오 대여점을 거느린, 홈 엔터테인먼트의 독보적 강자였습니다. 당시 그들의 기업 가치는 60억 달러로 환화 약 7조 정도 된다고 합니다. 리드와 랜돌프가 회사를 매각하기 위해 블록버스터로 찾아갔습니다. 대형 유리 테이블에 둘러앉아 가볍게 환담을 한 후, 흥정을 시작했는 데, 블록버스터가 넷플릭스를 인수하는 데 리드와 랜돌프는 5,000만 달러를 불렀고 블록버스터는 이를 거절하고 시큰둥한 반응으로 거래가 성사되지 못했습니다. 그런 결과를 맞닿드리고 자기 사업을 계속 진행하게 되었습니다. 넷플릭스는 자기 사업에 집중하고자  DVD 대여업에서 스트리밍 서비스로 넘어가는 변화를 두어 예전 거대 기업 블록버스터는 변화에 적응하지 못해 파산하고 지금은 본인들이 제작한 영화 <로마>가 아카데미 작품상 후보에 올라 3개 부문에서 수상하는 쾌거를 이루고, 이미 오래전에 우편을 통한 DVD 대여업에서 탈피해 인터넷 스트리밍 서비스로 190개 국가에 1억 5,000만 면의 회원을 확보했을 뿐 아니라, 자체 TV프로그램과 영화를 생산해 전 세계에 보급하는 대형 제작자로 발돋움하며, 숀다라임스, 조엘 코언과 이선 코언 형제, 마틴 스코세이지 등 거물과 함께 일하는 특권을 누린 넷플릭스가 되었습니다. 우리나라에선 오징어게임으로 대박을 쳤습니다. 그래서 넷플릭스가 지금의 넷플릭스가 되기 위해 어떤 기업 문화를 가졌고 넷플릭스만의 경영철학, 인상적인 부분이 있었는 지를 알아보도록 하겠습니다. 

 

 

 

 

◈넷플릭스만의 기업문화

넷플릭스를 만들기 전 리드 헤이스팅스는 퓨어 소프트웨어를 1991년에 설립했습니다. 초창기에 리드만의 문화는 대단했지만 인원은 12명이 전부였습니다. 리드는  참신한 것을 만들어 수많은 벤처 중소기업이 그러하듯, 업무 활동을 제한하는 규정이나 방침을 최소화했습니다. 예를 들어 마케팅 담당자가 일에 쫓길 때마다 자택 주방에서 일하겠다고 선언했을 때, 그럴때마다 따로 상사의 허락을 받지 않아도 되었고, 호피 무늬가 새겨진 사무용 의자를 헐값에 처분한다면서, 설비 담당자가 의자 14개를 구매할 때도 마케팅 담당자는 물품구입 청구서를 작성하지도, 최고재무책임자 CFO의 결재를 받지도 않았습니다. 그래도 퓨어 소프트웨어는 차차 몸집을 키웠습니다. 하지만 새로 채용한 직원 중 몇몇이 상식적으로 납득할 수 없는 행동을 저질렀는 데, 회사에서 금전적으로 무시하지 못할 정도의 피해가 반복되자 경영진의 승인을 받도록 하고 사무실에 규정과 통제라는 기본 수칙이 적용되었습니다. 그러자 창의력이 남다르고 독자적인 행보를 좋아하는 사람들은 회사를 떠나거나 답답해했습니다. 그걸 보고 리드는 능률은 꾸준히 올라가지만 창의력이 많이 떨어진다고 판단했습니다. 변화하는 시대에 살아남으려면 우리도 변해야 된다고 해서 실수 방지책이나 규정을 고수하는 대신, 유연성과 자유와 혁신을 장려하기로 마음먹었습니다. 하지만 회사가 성장할 때 규정이나 통제 절차로 직원을 관리하지 않으면 조직이 쉽게 혼란에 빠지고 만다는 사실 또한 잘 알고 있었습니다. 여러 해를 거쳐 문제를 해결하는 방법을 찾아냈습니다. 스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 더 나은 결정을 내리고 회사도 책임을 묻기 쉬워진다고 생각했습니다. 이것을 뒷받침하는 두 가지 요소로 인재 밀도를 구축하고, 솔직성을 키우는 것입니다. 이 요소들이 채워지면 통제를 줄이면 된다라고 생각하게 됩니다. 먼저 인재 밀도를 구축하는 부분에서 일반적인 회사들이 규정과 통제 절차를 마련하는 이유가 있는 데, 일 처리가 미숙하고 프로답지 못하거나 무책임한 직원들을 다루기 위해서입니다. 애초에 이런 사람들을 채용하지 않거나 내보낸다면 그런 규정은 필요가 없습니다. 뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요 없어집니다. 인재 밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커집니다.

둘째, 솔직성을 키우는 부분에선 재능 있는 직원들은 서로에게 많은 것을 배웁니다. 그러나 예의만 강조하는 규정집은 성과를 내는 데 필요한 피드백을 서로에게 제공하는 것을 막습니다. 직원들이 피드백을 습관처럼 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 되어, 통제는 크게 필요하지 않습니다. 이 두가지 요소가 자리 잡으면, "통제를 줄여라"입니다. 출장 규정, 휴가 규정, 지출 규정 등은 없앨 수 있는 것들입니다. 갈수록 인재의 밀도가 높아지고 피드백이 잦아지고 서로에 대해 솔직해지면, 승인 절차도 폐기할 수 있습니다. 그때 몇 가지 가이드라인만 주면 매니저에게는 통제가 아닌 맥락으로 이끌 것, 평사원에게는 상사의 비위를 맞추려 들지 말 것 등입니다.

 

◈인상적인 부분

넷플릭스만의 기업문화 3가지 중  저한테 인상적인 부분이 있습니다. 인재 밀도를 극대화하는 부분에서 키퍼테스트라는 것을 시행하는 데 여기서 키퍼테스트는 성격 특성을 파악하는 심리테스트 중 하나로 성격 유형을 알아내는 목적으로 직무연관성으로 인해 발생하는 성과에 적용되는 것입니다. 넷플릭스는 모든 사람에게 키퍼 테스트를 적용하려고 합니다 단지, 회사의 재정이 어려워서도 아니고 예기치 못한 대량 해고의 바람이 불어서도 아닌데, 최선을 다해 누구보다 열심히 일하고, 회사의 성공을 위해 모든 열정을 바치고, 어떻게든 탁월한 성과를 내기 위해 애를 쓰다가도 어느 한순간에 나락으로 고꾸라져 실업자가 될지도 몰라 철저하게 성과 위주로 조직된 것 같아보입니다. 하지만, 리드의 철학에선 "다른 회사와 똑같이, 우리도 채용을 잘하려고 애쓴다", "다른 회사와 다르게, 우리는 다음과 같은 원칙을 지킨다 - 적당한 성과를 내는 직원은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다.", "이제 그런 사람들은 두둑한 퇴직금을 받고 나갔다, 우리에겐 새로운 스타를 맞이할 자리가 생겼다, 매니저는 다음 '키퍼테스트'를 활용하라"  보면  다른 회사와는 일반적이지 않고 차별화된 철학을 가지고 있는 것 같습니다. 왜 이렇게 하는 것인가 보니, 적당히 일해도 퇴직금은 후하다는 보편적으로는 엄청나게 큰 비용이 지출될 거라 예상합니다, 하지만 불필요한 통제 과정을 제거하려는 넷플릭스의 노력이 있다고 합니다. 보통 미국의 대기업들은 대부분 어떤 직원을 내보내기로 마음먹으면, 성과향상계획서(Rerformance Improvement Plan, PIP)라는 것을 제출하게 합니다. 다시 말해, 직원을 내보내기로 한 매니저는 몇 달 동안 그 직원과 매주 토론을 벌여 내용을 기록하고 직원이 피드백을 받았음에도 만족할 만큼 개선된 부분이 없다는 것을 기록으로 입증해야 합니다. 사실 PIP를 해도 몇 주 동안에 해당 직원의 업무 능력이 향상되는 경우가 거의 없습니다. PIP는 그저 해고를 지연시킬 뿐이라 PIP를 고안한 것은 두 가지 요소로 첫째는 직원이 상호 발전적인 피드백이나 업무 능력을 향상할 기회도 받지 못한 채, 하루아침에 일자리를 잃는 봉변을 당하지 않도록 배려하는 것입니다. 그러니 넷플릭스는 솔직한 문화가 있기 때문에 직원들은 매일 피드백이라는 부담을 안고 삽니다. 따라서 해고될 사람은 그전에 이미 업무 능력을 향상하기 위해 개선해야 할 사안을 주기적으로 들었을 것입니다. 두 번째는 기업이 소송에 휘말리는 일이 없도록 하기 위해서입니다. 넷플릭스는 직원을 채용할 때 나중에 후한 퇴직금을 받으려면 회사를 상대로 고소하지 말아야 한다는 약정에 서명하도록 요구합니다. 거의 제안을 다 받아들여 적지 않은 돈을 받고 다음 일자리를 찾는 데 집중할 수 있습니다. 누군가를 4개월짜리 PIP에 투입하면 그 4개월 동안 자격 미달자에게 월급을 지급해야 하고, 누군가의 상사와 인사팀은 시행하고 기록하는 데 많은 시간이 듭니다. PIP에 쏟아 붓기보다는 나가는 사람에게 퇴직금을 내주면서, 다음 하는 일이 잘 되기를 바란다고 말해주는 편이 낫다고 생각한다는 점이 독특하고 새로운 기업 해고 방식이라고 개인적으로 생각합니다.

◈마무리

스타트업을 준비하는 독자에게는 더할 나위 없는 좋은 지침서가 될 수도 있을거라 생각합니다. 자기만의 방식으로 세상의 변화에 적용해 어려운 문제를 해결하는 모습들이 독특하면서 존경받아야 할 부분이라 개인적으로 생각합니다. 막상 다른 경쟁기업의 문화, 경영운영방식을 꼭 따라 할 필요는 없다고 생각되며 영감, 귀감을 받아내는 데 집중하고 자기 길을 새롭게 뚫고 나가야 될 것 같습니다. 본인이 다 해보고 실패하면서 개선하는 방식은 절대적 진리라고 생각됩니다. 누군가에게는 제 글이 도움이 되길 빕니다. 

 

 

 

 

 

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